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纪念万利达创始人吴惠天

今天,听闻万利达创始人吴惠天突然辞世的消息,顿感人生的无奈和短暂。4年前曾与他同桌吃饭,他还谈笑风生,非常不错的企业家,慈祥的老头。工作狂。今天听此噩耗,深感遗憾!

下面是我4年前的一篇旧文,此前从未发表过。今天发表,表示纪念。望逝者安息,中国的民营企业家,多珍惜身体,多考虑家庭和事业的平衡。

闽南儒商吴惠天的发明家之路

也许是上个世纪90年代,万利达推出的歌王DVD给人的印象太深,很少有人知道万利达的主业其实是制造代工业。这家企业由吴惠天在他40岁的时候,用6万元起家。如今,万利达一年的营业额为70-80亿人民币,DVD只占其中不到10%。

万利达可以做任何带屏幕的消费类电子产品(除了数码相机以外)。万利达的产品,从微波炉、电饭煲、豆浆机、空气清新器等小家电,到GPS导航仪、移动DVD、数码相框、移动电视、模块化液晶电视,应有尽有。走进万利达公司的产品展示厅,如同到了半个国美苏宁。2008年8月底,万利达又宣布借助M-Book进军笔记本电脑市场了!这一切,都源自万利达王国的主人,吴惠天先生拥有一颗发明家的心。

发明家吴惠天

自1984年起,万利达从一个校办工厂发展成为拥有4家工业园、2大开发中心,在漳州、厦门、深圳等地形成了完整的家电和IT产业配套的制造业王国。而这个制造业王国的主人,则是吴惠天。

制造只是手段,万利达的企业魂魄是创新。很难想象,在一个上万人的工厂园区,若是任何外人问万利达员工,公司经营理念排第一位的是哪两个字,他们会脱口而出告诉你:“创新!”。

吴惠天说,我一生最大的乐趣,就是研究产品。产品就是万利达的牛鼻子。

吴惠天不经常陪老婆逛街,但每次去逛商场,基本上都是各逛各的,原因很简单,吴惠天一进商场就铺向了家电或者电子相关的柜台展厅,他兴致勃勃地摆弄和了解消费电子新产品的兴致,如同大多数女士对服装产品新款式的热情一样高涨。

吴惠天对产品创新的悟性也非常人所能比。最经典的案例是他发明的歌王DVD。万利达做DVD并不是最早的,但吴惠天发明的歌王DVD,内存有2万多首歌曲,一时风靡,曾经创造连续7年在市场上占有率领先,一款产品短期获利几千万的业绩。类似产品改进带来的发明,曾让万利达收获颇丰。

只需要小小的改进,就能做到差异化。这就是万利达创新理念的核心。25年来,万利达做到了员工人数2万多,没有一个亏损的年份。甚至在2007年人民币升值、美国次贷危机等不利的外部条件下,仍实现了营业额增长100%,纳税额增长30%的良好业绩。这些,都得益于诸多产品上的发明和改进型创新产品的不断推出。

2006年,万利达宣布进入液晶电视领域。彼时的液晶电视产业已经竞争非常激烈,诸多企业靠打价格战维持微薄的利润。万利达一出手就出了奇招:推出“百变金刚”,其产品的特色为,将以往必须与电视联接的影碟机、IPTV机顶盒、硬盘刻录机等电子产品,制作成标准的功能模块,你需要哪个功能,就选配哪个模块插入电视机中的相应插槽。与独立的电子产品相比,模块的价格几乎少出一半,操控上也因汇聚于电视遥控器一身而相对便捷。

这种模块化和扩展型的液晶电视,在美国、巴西等海外市场上取得了巨大的成功,一些酒店和家庭非常喜欢。原因很简单:机顶盒、影碟机、硬盘刻录、DVD、VOD点播等等功能模块全都整合到一起了,并且可以实现定制化。

万利达的创新策略,帮助其取得了一个又一个成功:早年,吴惠天承接福州大学获国家科技进步二等奖的科研成果——光催化技术,开发空气净化器项目,成功实现产业化,产品打入国际市场。2004年,吴惠天与张贵萍博士合作,投资新能源项目,生产聚合物理电池电芯,当年投产,当年见效,次年实现利税1.2亿元。如此,不胜枚举。

万利达虽然没有“技术策划师”这种称谓,但实际上吴惠天担当的就是首席技术策划师的角色。所以,尽管他已将六大产业的具体业务交给职业经理人打理,“他们的权力大得很”,但在科技公司的创意方面,他仍然“具体参与”,原因是“我对产品比较懂,而且有决策权,决策效率高”。

吴惠天说,万利达在不同时期提出过不同的企业创新理念,从最早的“从市场上来,到市场上去”、到“要牢牢抓住产品这个牛鼻子”,再到现在的“创新要服务民生”,都与时代精神相符合,又不脱离创新这个本质。

最酷的产品,就是最能满足老百姓需求的产品,也是最实惠的产品。万利达的工程师说,我们不会做40万元一台的大型液晶电视,我们只做中国老百姓买得起的产品。

品牌再造

当然,即使已经建成了万利达的制造王国,吴惠天心中仍有一个品牌情结。毕竟2000年万利达在家电领域算得上是国内一线品牌,其产品90%是国内市场消化,歌王DVD曾在央视广告主中占据相当的地位。而2005年之后,万利达实现了转型,依靠制造业实现了80%的营业额出口海外,国内市场的销售额只占到万利达总销售额的20%不到。万利达品牌因为没有持续的广告投放,也在人们印象中悄悄淡化。

以笔记本电脑为代表的消费类电子产品,将会成为万利达品牌二次再造的一个机会。熟悉吴惠天的人告诉记者,吴惠天在万利达品牌再造上将出手了!

由于拥有丰富的产品线,万利达的笔记本电脑渠道策略将以专卖店为主。在中国广阔的二三线城市,万利达准备在未来几年内花亿元人民币打造1000家以上专卖店。在一口气推出不同配置和颜色外观的7、8款轻便型灵动系列笔记本后,万利达还有后续的笔记本产品作为补充:拥有3G模块的笔记本、带旋转屏幕的笔记本、全金属外壳的笔记本、11-13寸屏幕的笔记本,等等。这些后续不断推出的产品,连同笔记本在消费电子上的丰富产品线一起,将构成万利达千家专卖店的主要卖点。

为什么要选择笔记本电脑,作为万利达品牌再造的先锋军呢?

机缘来自2年前吴惠天到北京的一次出差。办完公事后,吴惠天来到了北京IT产品最集中的中关村。吴惠天自己背的笔记本太沉,他希望找到轻便型笔记本,看看价格和配置。可是,他当天几乎转了中关村所有的门店,发现轻便型笔记本的款式非常少,供货严重不足,而且价格昂贵(单机价格在1万元以上)。

吴惠天回到福建后,没有请什么专家论证,更没有请调查工作做市场调研,而是马上决定利用万利达现有的技术和产品线,开发轻便型笔记本。此后,万利达与英特尔、AMD等上游厂商合作,内部推出了6款轻便型笔记本。“我感觉比做移动DVD还要简单,因为软件不是我的,而笔记本电脑的零配件等都是标准化的。”吴惠天说,对于万利达来说,进笔记本电脑行业,最初只是想成为其众多消费电子产品线的一个补充。

然而,品牌的魔咒注定了,万利达将在笔记本电脑市场上越走越远。因为吴惠天突然发现,在消费电子这个市场上,最酷的产品,无非是最实用的产品。而万利达利用自己的制造优势,完全可以将轻便型笔记本做到2000多元。这对现在市场上的华硕、惠普等主流企业来说,是一个不小的冲击。

事实上,吴惠天将自己的轻便型笔记本取名M-Book也是颇为了一番心思 :M其实包含四层含义——移动(Mobile)、微型(Micro)、时尚(Moderm)和万利达(Malata)。

下一个目标:互联网?

在中国的家电业界,提起万利达的大吴,应该是没有人不知道。但如果放在IT圈,大概知道大吴的人已经不多。但吴惠天自己可不管这些,他说,“我做的是消费电子。我自己可以不出名,但我的轻便笔记本一定要做到人人都知道。而其中最好的平台,就是互联网。”

万利达董事长吴惠天喜欢别人叫他大吴,而不是老吴。事实也是如此。今年65岁的大吴,每天精力充沛,热情洋溢,尤其是笑起来爽朗得像一个中年人。25年来,大吴坚持每天工作10几个小时,除周末外吃住都在工厂或者办公室。不仅如此,他的酒量惊人,性格豪爽,喜欢接触新鲜事物。

吴惠天在7、8年前就喜欢上了上网。现在,他除了不用QQ聊天外,几乎熟悉互联网上的所有应用,尤其喜欢上网学习新知识。

每次谈起互联网,吴惠天就会兴奋得像一个年轻人。他经常会跟别人说,自己现在很多IT技术和知识都是从百度知道上学来的。甚至和万利达的工程师交流技术和产品开发时,也不忘搬出前一天晚上在百度上学到的概念来现学现卖。当然,生活中,大吴仍喜欢在新浪上看新闻,并且将其中的轶事拿出来和朋友在饭桌上分享。

2005年,盛大陈天桥宣布进军机顶盒,打造数字家庭娱乐平台。其推出的盛大易宝EZPOD就是出自万利达之手。据说,当年陈天桥来找大吴谈合作,说出了自己想做一个没有屏幕的PC,打造数字娱乐硬件平台。大吴听完陈天桥的想法后,笑着跟这位互联网新贵说,“我可以帮你做出价格最低、功能最丰富的盒子硬件,但我不看好这个产品。”

后面发生的事情,与吴惠天当初的表态基本一致。还好,当时盛大定的货并不多,大吴也帮陈天桥回购了一些没有卖出的易宝盒子。

当然,这件事情之后,吴惠天的互联网情结渐浓。原因很简单,互联网上全民创新和开放的氛围,与吴惠天的企业理念十分一致。

2006年年底,当吴惠天决定做轻便型笔记本电脑时,又一次想到了互联网。为了满足轻便型笔记本电脑使用者时尚等需求,万利达的M-Book的IE首页已经设定为某音乐网站,据称该网站拥有上万首音乐可供下载。

另外,为了实现轻便型笔记本的可定制化销售,万利达内部还在建设一个笔记本订制网站。

吴惠天还说,自己哪天闲下来,打算开通一个个人博客。在博客中,他要宣布,万利达愿意捐献出所有的专利技术,供中国企业同行免费使用。与同行共享专利发明,这也许是作为发明家的吴惠天一生最大的心愿。

浏览数: 次 星期五, 05月 18th, 2012 未分类 1条评论

对话腾讯刘成敏:移动互联网时代的稳健发展之道

移动宽带在全球的蓬勃发展,给投资人们带来了新的希望。摩根斯坦利的分析师认为“2010年将成为成为3G的‘拐点年’”。巨大的用户增长潜力让“移动互联网是一片蓝海”这个命题几乎成为所有人的共识。与行业的兴奋形成鲜明对比是,在深圳的腾讯有一批人显得格外冷静,腾讯无线事业部总裁刘成敏审慎地告诉笔者,他们认为移动互联网的春天还挺遥远,现阶段一定要围绕用户价值搭好平台、做好产品才能在未来实现可持续发展。以下为对话实录:

聚焦用户价值,腾讯无线5年转型的核心体会

郭开森:自腾讯上市以来,回顾无线业务在腾讯公司的收入比重,在移动梦网时代曾经一度高达45%的比例,但后来慢慢降低,一直稳定到现在的14、5%这样一个比例。您能不能回顾一下这段历史?

刘成敏:腾讯无线已经有十年的历史。公司最初盈利也靠无线盈利,公司上市的时候大部分收入来自移动梦网。04年梦网就开始走下坡路,05年,腾讯无线部门成立,那个时候开始一直到06、07年都比较困难,到08年稍好一点, 09年是3G的元年,情况也发生了更大的变化。

郭开森:您认为在腾讯无线转型的过程中最大的心得在哪里?

刘成敏:在5年的转型过程中,我们悟出了两个道理:第一、用户价值是评价产品的根本标准,不能依赖“过度营销”:这些年我们积极地从用户角度来评价原来的SP业务是不是有价值,这个很重要。要判断是不是有用户价值,因为有用户价值是产品存在的理由。所以当时我们的部分SP业务例如移动QQ业务,是能够增加用户价值,优化了用户体验的;同时我们也在研究一些有价值的彩信业务和WAP业务能不能做得更好,我们在这些方面不断下功夫,不断优化。所以我们活下来来就是因为有用户价值,不要过分地营销,不要太依赖渠道或者现成的用户群来拉用户,而要想办法留住用户,让用户满意。

第二,一定要充分利用腾讯的优势资源,走有线无线一体化的道路,要把有线的优势逐步转化为无线的优势,必须要建立自己的平台,互联网经济还是范围经济,或者叫平台经济,移动互联网也有这个特征。如果没有那么大的用户基础和流量基础,是很难产生更多地增值业务或者广告收入的。所以,8年前我们就开始着手做手机QQ、手机腾讯网。当我们的手机腾讯网用户和手机QQ有一定的量的时候,我们在4年前又开始在构建其他平台比如说游戏平台,我们与中国移动合作运营手机游戏中心,这也是我们比较创新的商业模式。之后,我们还创新了很多新的商业模式:例如像互联网游戏一样,闯关收费模式,同时我们开始积极地尝试手机上的SNS游戏,手机上的网页游戏等。虽然在WAP版上的用户体验上并不太好,但是,却给一些特定的用户群(尤其是没有条件上网的用户)创造了很大价值。

郭开森:通过这些转型,是不是说明了一个问题?即:大家都从“抢钱模式”变成了“真正给用户提供价值的东西才能收费”,这么一个观念的转变。

刘成敏:对,而且由“抢钱时代”逐渐变成以平台为主的:我们用游戏积累几千万用户群,我们用浏览器也积累几千万甚至上亿的用户群,我们用SNS社区也积累了大量的用户群,这样的话,使得我们这个大的平台手机QQ和手机腾讯网平台更加稳固。

郭开森:在过去的五年中咱们的无线业务转型过程,腾讯面临的最大的困难或者挑战是什么?

刘成敏:最大的挑战主要来自两个方面,第一,行业不断变化,我们需要保住收入稳定增长的同时,作为一家大公司,不能去做那些急功近利的事情,需要进行一个长线和短线的平衡。第二就是留住人才,尤其是05年06年无线互联网低潮的时候,所以要不断地给大家希望,然后留住团队,这件事情挑战也很大。

移动互联网短期难出现成熟商业模式

郭开森:您刚才提到建好平台才有增值服务和广告的未来,您如何看待无线广告行业。未来移动互联网在数字营销和广告方面会是一个怎样的前景?

刘成敏:中国和日本不一样,日本的手机媒体广告很发达,像mixi、Gree等几家比较好的公司,手机广告收入份额都较大。尤其是mixi的广告收入占其总收入的七成以上。一些手机网站的数字营销做得很不错,手机媒体业最大的一家广告公司是电通投资的,一年有两亿美金的收入。

最近我发现了一个变化 ,三年前去日本,手机媒体的广告主还主要是一些虚拟产品,卖游戏、推广音乐。但是,现在的变化是,像可口可乐,宝马汽车等大的实体品牌都愿意在手机媒体上做广告,甚至一些奢侈品品牌在日本的手机媒体上也有投放。

但是,中国的手机媒体广告市场还很不成熟。原因是,中国手机上网还是从三低人群开始的。一些高端智能手机,例如Iphone和Android手机在中国量很小,占手机上网人群中的比例也很小。换句话说,现在用手机上网的人还不是广告的决策者和购买者。这个因素导致我们在无线互联网上的数字营销还需要挺长时间。日本则不同,日本的手机上网一开始就是从电子邮件开始,电子邮件大多是商务人群用的。

郭开森:手机广告的展现形式是不是主要受屏幕大小、展现形式等限制?

刘成敏:关系有一点,但不是主要的原因。因为你不做CPM,但可以做CPC,CPA,像日本的话CPM、CPA的广告也占五成。屏幕小没关系,小可以做个链接可以做活动,可以按照点击付费,或者按照效果、成交付费。其实主要是和上网人群有关系。这需要经过一个比较漫长的过程,等待上网人群的变化。

郭开森:从商业模式角度,您判断无线互联网现在处于一个什么环境呢?

刘成敏:现在我觉得还是处于一个缓慢增长期。它是一个蓄势过程。用户不可能一夜之间成熟起来,或者用户结构发生翻天覆地的变化;终端上参差不齐的平台也不可能马上发生质的改变;网络也不能突然一夜之间给你建完备,所有的业务都可以平滑的跑;也不可能像日本运营商那样马上给出一套成熟完备的计费环境。所以我认为移动互联网的春天到来还有待时日,短期内很难出现成熟的商业模式。

用产品服务好用户 未来才能稳健发展

郭开森:现在三个环节:终端厂商,互联网企业,还有运营商,这三者之间在未来中国的移动互联网产业中扮演什么角色,现在清楚吗?

刘成敏:我觉得运营商还是最重要的角色、在价值链上是主导。从日本、美国等国家的发展经验来看,运营商还是最重要的,因为他掌握了庞大的用户群资源、网络资源,也有选择终端的权利,这些是最重要的。移动互联网来的时候运营商也面临挑战,压力也很大。大家都想尝试一种新的平台模式,但是目前还远不成熟。终端厂商就是苹果iphone搞一个App store,并无其他成功案例。

郭开森:腾讯为什么不想扮演类似苹果App这样的角色?

刘成敏:我们做不了。目前我们还是要做好产品、发展用户,然后满足用户的主要需求,看它的演变,所以我觉得中国移动还是最有希望能做起来的,能做起来对我们也有好处。

郭开森:腾讯未来不会像苹果那样做垂直整合?

刘成敏:这个是基于腾讯很多年来,一个企业的DNA的问题,很多年来我们还是习惯做一个服务者。这是我们的定位不会改变。我们也不会去做手机,我们也不会去做运营商做的事情,你要在你的核心领域你在这个领域做得好已经是很不错了。腾讯要做的服务,做好产品,伺候好用户,才能留住他们;留住他,大家都在这儿,这个平台才能建起来。大家不来了,这个平台也不存在了。

郭开森:移动互联网行业的发展之道,您认为产品和营销孰轻孰重?

刘成敏:营销不能过度,我们还是主张产品拉动,产品要有核心的能力让留住用户。所以我们考验的指标还是留客能力,这样的话对团队有一个正确的导向,就是用户价值导向,有新用户固然重要,但是我们更看重活跃用户;第二个指标,我们看用户的口碑,尽量让用户口口相传,这样更真实;现在的口口相传也都是WEB2.0的口口相传,好友之间互相传播,这个互相传播的前提就是产品的硬功夫要强。所以做好产品是一切的根本,重中之重,我们认为,在这个行业只有通过自己的好的产品服务好用户,未来才可能实现稳健成长。

浏览数: 次 星期二, 12月 21st, 2010 未分类 没有评论

转:【任总交流最新节选段】 我们在攀登珠峰!

世博闭幕,昨天任总在上研和来自多个部门的主管和员工亲切交流。其中涉及近期网络热炒的谣言,在此特意转发一下。因涉及信息安全问题,做了部分删减,但绝无更改。

问题:这次世博会公司对政府关系平台巨大的投入和战略的眼光促成了这种形势。最近新浪网有关于孙总的谣言,上海外办和市政府的有的客人问起此事,我们就说是谣言,请问有什么更好的应对。

任总:这是个“娃哈哈”的问题,媒体现在很沉闷,如果不“哈哈”,大家很压抑,没到愚人节,就开了个大玩笑。这是“成人哈哈”,反正你就哈哈一笑这事情就过去了。你在华为生活了那么长时间,你应该清楚华为公司是什么样子,华为又不是朝鲜,这是第一点。

第二点,华为从创立那一天开始确立的路线就是任人唯贤而不是任人唯亲的路线,十一万员工啊,绝大部分都是高端知识分子,相当多都是世界级的知识分子,这样的人能那么团结,说明了我们有一种文化,这种文化的基础就是任人唯贤,而不是任人唯亲。从股权的结构设计上来看也是运用了这样的方法,这个方法把十一万员工团结起来了,团结起来,你以为还能一个人说了算吗?华为一贯的文化,就不是走家族发展的文化。我们不是搞房地产的,我们是搞科技的,科学技术不是存在我一个人的脑袋里,是在所有人的脑袋里,大家不去拼命拱,怎么会有今天?是大家拼命拱,才拱出了华为的今天。所以华为公司的所有员工都要分享华为公司的成就。我们设计这种结构就确立了任人唯贤的路线,现在我们越走越清晰,怎么还会倒回去搞任人唯亲?这是不可能的事情。外界的所有说法都不符合实际,是集体开了个大玩笑。

第三,华为公司有近七万的员工持有虚拟的受限股,他们将集体地决定公司的命运。怎么会由一个人决定这个事怎么做呢?这怎么可能呢?我以前拥有很大股份的时候我都不这么做,现在我只有不到1.5%的股份了,我还有能力这么做吗?我还有愿望这么做吗。我给你们卖命“吃大亏”了,我才挣那么“一点钱”,太划不来了,还想继续“卖命”下去呀?不傻呀?我真正聪明就是辞职了我自己开个小公司,活得也许更开心。华为公司是几万人持股的股份公司,在财务管理上是极其严格的,是经常被审计的,最近公司很快要签发对EMT成员的审计报告。这个审计报告中有写到我多次出差到东京,有一次洗了两件衣服我没交钱是公司付的钱。审计部都审计出来了,因为我把公私混在一起了。我们一定要公私分明。大家认为我这么大年纪坐飞机应该坐头等舱吧,公司的文件是不允许我坐头等舱的,公司的最高报销级别是商务舱,我坐头等舱是自己掏钱的。这样的华为制度怎么会出现那样的说法呢?这怎么可能呢?这么多钱,财务怎么不知道呢?怎么付出去呢?这可不是私人企业呀!我个人根本就没有钱,现在我买股票贷款的钱还没有还完。这纯粹是开天大的玩笑,是个“娃哈哈”的事情。

第四点,孙总二号陪胡主席出访法国,期间还要出席**首相在**的午宴。对于这件事情,我认为如果是华为员工自己胡说八道,这些人是没有良心的;如果是外面的人说这个事情,是因为不了解;如果是媒体说这个事情,也是因为不了解,渴望知晓华为之“谜”,赚点眼球。要理解人家,你想一个人活的好,别人活不好是不可能的。别人想活的时候要你痛苦一下,你就痛一下吧,这不是一个大的问题,对公司一点影响都没有。外面的谣言以后还会多的不得了。我们正在攀珠穆朗玛峰,往上爬的时候每一步都是要付出血的代价、生命的代价。我不知道王石是怎么爬上山顶的,我只看到他在山顶的时候是他自己站着的…… 我们在攀珠穆朗玛峰过程中是没人帮我们的,每一步都是痛苦的,别指望鲜花。

以后关于我们的谣言会更多,如果我们股票上市,有些人想赚钱,就故意造个谣言,股票涨就卖,股票跌就买,幸亏今天这些谣言还没有危害社会,只是危害我们自己。大家哈哈一笑就过了,大家要习惯在这种环境中生活。所以我说,所有的姑娘都不要学阮玲玉,都要承诺永远不自杀,不要害怕谣言,你们要习惯在这样的风浪中生活,我们已经习惯了。

浏览数: 次 星期二, 11月 2nd, 2010 未分类 3条评论

腾讯与360大战:为什么受伤的总是我?

  2010年10月,在几乎所有的中国人的电脑桌面上,正在上演一出闹剧:一只绿色的盾牌软件和另外一个企鹅标志的软件争相进行弹窗表演。一时间,声明不断、口水不断,媒体大战背后是电脑用户体验的伤害:一部分用户干脆把其中一个软件或者两个软件同时卸载掉,图个清静。

  当底线一旦被突破,剩下的只有裸奔了。

  这就是大多数中国网民“喜欢”的免费经济换来的代价。当免费软件充斥电脑桌面,网民们发现,选择权不知不觉已经不在自己手里。“食之无味,弃之可惜”的鸡肋感觉已经越来越明显。

  如果说360安全卫士是电脑社会的“警察”,那么,腾讯QQ则是软件社会的“神父”。警察每天都要巡逻,而神父每天都在祈祷。警察拥有卸载其他软件的权力,神父则在精神层面最具依赖感。警察拥有法律的制高点,而神父则在意识形态上更具心理优势。

  中国的有线互联网经济从注意力时代的门户大战,进而演进到搜索大战、电子商务大战、web2.0大战、流量大战,现在终于爆发了桌面大战。

  桌面大战的本质,是用户的争夺,是上网入口的争夺,是用户的电脑主导权的争夺。

  不论是警察,还是神父,两者都是用户请进来的。可是,用户万万没有想到,两人居然会打起来。原因是什么呢?

  中国有句老话,没有规则,不成方圆。管理者的失位,制度建设永远落后于新经济的发展,使得“贵圈有点乱”。

  当媒体成为武器、法律已经滞后的时候,我们能不乱吗?头上的星空和内心的道德法则,似乎只能适应上上个世纪。我们坐在办公室里,个个是带着眼镜的书生。但内心深处,为了利益实际上是道德上的野蛮人。指望商业厂商去保护用户利益,在现阶段的中国社会,只是一个笑话。

  不论这场闹剧如何收场,受伤的一定是近4亿中国网民、电脑用户。

  当然,往前看,电脑桌面大战之后,手机桌面大战,几乎是可以预期的。后一场战争,将更加复杂和不可理喻。手机用户有一天,会突然发现:为什么受伤的总是我?

浏览数: 次 星期六, 10月 30th, 2010 未分类 10条评论

去中介化

  中介不再是必须的。信息密集、轻资产的业务流程外包(BPO)将颠覆许多高度离散、信息不透明市场的游戏规则,进而创造一个更高效、低成本、自动化的即期市场(Spot Market)

  开栏序语

  我在美国和中国已分别工作生活了5年多。过去60年,美国诞生了一大批拥有创新商业模式的公司。我相信未来50年里,中国创业家面临同样的机遇。了解学习国外最新商业模式的精髓,并创造性地运用于中国实践,正是我撰写这一栏目的初衷

  晓冬观点

  “去中介化”将成趋势

  “子云相如,同工异曲”。印刷和货运,两个本来风马牛不相及的行业,在同一种商业思考的放大镜下却显得如此相似。中国的印刷或物流行业集中度比起美国更低,价格也更不透明,从事这些行业的企业家们相信能从这两个美国企业身上看到自己行业的未来。然而InnerWorkings和Echo的成功给中国的创业家们带来的启示决不仅于此。中国的服务行业正在从高度集中计划到高度离散无序的演进中。今天,除了电信金融能源等垄断性服务行业外,大部分服务都是由千千万万个各自为政的小业主提供的,从零售到旅游到房产无一不是如此。也正因为这些小业主的千差万别,各个服务细分行业才产生了大量的“中介”,从批发商到导游到房屋经纪。这在特定的历史发展阶段促进了中国服务业的大繁荣大发展,然而随着消费群体对品质和成本追求的不断提升,“去中介化”将成为许多行业的共同趋势。

  2001年冬天,一家服务于商业印刷市场的公司InnerWorkings在芝加哥成立了。美国印刷市场在2004年就已达到了1600亿美元的规模。可是这一市场增长缓慢(每年仅2%~3%),且高度离散(全国有44000多家印刷厂,且最大的厂仅占整个市场4.3%的份额)。然而InnerWorkings自成立起创造了从2002年400万美元收入到2008年4亿美元收入,7年100倍的成长,并在2006年成功登陆纳斯达克,市值曾一度近9亿美元。在无纸化趋势日盛的时代,这家不拥有任何印刷设备的企业如何能拥有这样的商机呢?

  原来InnerWorkings的团队发现了这一个行业的潜规则:印刷厂最大的成本来自昂贵的专业印刷设备投入,而全行业设备的闲置率已经达到过去30年的最高峰。另一方面,很多大中型企业为了完成各种印刷任务需要同时和20多个印刷单位打交道,不仅程序繁杂而且无法因为采购量多而获得更大的议价能力。InnerWorkings为此投入大量资源创建了一个名为PPM4的数据库,里面有超过8000家印刷厂的设备信息、历史定价信息、目前设备利用情况等数据。当销售代表为客户提交了打印任务后,InnerWorkings的系统会根据用户需求和数据库实时动态创建一个即期市场,用动态竞标的方式为客户在有闲置设备资源的打印厂找到远低于长期市场平均水平(通常至少低10%~ 20%)的服务。在为用户提供这样低廉价格的情况下,InnerWorkings还是能获取最高30%的收益,可见它们的系统为原本离散无序的商业印刷市场提升了多高的效率。更为宝贵的是,InnerWorkings数据库的信息随着服务客户的增加日益精准高效,以至于像联合利华这样的大公司也将外包所有品牌印刷、促销与展示相关文件,包括直接寄发的邮件、采购单印刷、商业印刷、包装等给InnerWorkings。

  随着消费群体对品质和成本追求的不断提升,“去中介化(disintermediation)”将成为许多行业的共同趋势

  如果故事到此结束,这也许还只是一个行业模式创新的探索。接下来发生的事则催生了一个全新的商业模式思维。

  2005年,InnerWorkings的创始人Eric Lefkofsky和Rich Heise又在一个全新的行业创立了一家新的企业:大中型企业的物流外包服务提供商Echo Global Logistics。

  和商业印刷一样,美国6000亿美元的货运市场高度离散,有超过10万家服务提供商。在同一时间总是有超过30%的运输能力被闲置。Echo每天从它超过15000家客户那里获取它们当天的货运需求,然后利用它独有的数据库系统ETM自动生成一张可能有闲置运力的货运提供商名单以及它们可能的定价分布。Echo将这一预测信息通过网络直接传给了它位于印度的外呼中心。中心客服就会据此通过电话和名单上的货运提供商联系并谈价,同时将谈价过程中搜集的运力和价格信息及时输入ETM数据库中。正如InnerWorkings为闲置的印刷设备提供了买家那样,Echo也为闲置的运力资源创造了一个即期市场。据统计,通过Echo,客户平均每单能节省6% ~12%的成本。Echo的收入也从2005年创立之初的700万美元快速增长到2009年的2.6亿美元,5年成长了37倍,并于2009年成功在纳斯达克上?市。

  本文来源|《创业家》 文 / 蒋晓冬

浏览数: 次 星期三, 05月 26th, 2010 未分类 没有评论

去中介化

  中介不再是必须的。信息密集、轻资产的业务流程外包(BPO)将颠覆许多高度离散、信息不透明市场的游戏规则,进而创造一个更高效、低成本、自动化的即期市场(Spot Market)

  开栏序语

  我在美国和中国已分别工作生活了5年多。过去60年,美国诞生了一大批拥有创新商业模式的公司。我相信未来50年里,中国创业家面临同样的机遇。了解学习国外最新商业模式的精髓,并创造性地运用于中国实践,正是我撰写这一栏目的初衷

  晓冬观点

  “去中介化”将成趋势

  “子云相如,同工异曲”。印刷和货运,两个本来风马牛不相及的行业,在同一种商业思考的放大镜下却显得如此相似。中国的印刷或物流行业集中度比起美国更低,价格也更不透明,从事这些行业的企业家们相信能从这两个美国企业身上看到自己行业的未来。然而InnerWorkings和Echo的成功给中国的创业家们带来的启示决不仅于此。中国的服务行业正在从高度集中计划到高度离散无序的演进中。今天,除了电信金融能源等垄断性服务行业外,大部分服务都是由千千万万个各自为政的小业主提供的,从零售到旅游到房产无一不是如此。也正因为这些小业主的千差万别,各个服务细分行业才产生了大量的“中介”,从批发商到导游到房屋经纪。这在特定的历史发展阶段促进了中国服务业的大繁荣大发展,然而随着消费群体对品质和成本追求的不断提升,“去中介化”将成为许多行业的共同趋势。

  2001年冬天,一家服务于商业印刷市场的公司InnerWorkings在芝加哥成立了。美国印刷市场在2004年就已达到了1600亿美元的规模。可是这一市场增长缓慢(每年仅2%~3%),且高度离散(全国有44000多家印刷厂,且最大的厂仅占整个市场4.3%的份额)。然而InnerWorkings自成立起创造了从2002年400万美元收入到2008年4亿美元收入,7年100倍的成长,并在2006年成功登陆纳斯达克,市值曾一度近9亿美元。在无纸化趋势日盛的时代,这家不拥有任何印刷设备的企业如何能拥有这样的商机呢?

  原来InnerWorkings的团队发现了这一个行业的潜规则:印刷厂最大的成本来自昂贵的专业印刷设备投入,而全行业设备的闲置率已经达到过去30年的最高峰。另一方面,很多大中型企业为了完成各种印刷任务需要同时和20多个印刷单位打交道,不仅程序繁杂而且无法因为采购量多而获得更大的议价能力。InnerWorkings为此投入大量资源创建了一个名为PPM4的数据库,里面有超过8000家印刷厂的设备信息、历史定价信息、目前设备利用情况等数据。当销售代表为客户提交了打印任务后,InnerWorkings的系统会根据用户需求和数据库实时动态创建一个即期市场,用动态竞标的方式为客户在有闲置设备资源的打印厂找到远低于长期市场平均水平(通常至少低10%~ 20%)的服务。在为用户提供这样低廉价格的情况下,InnerWorkings还是能获取最高30%的收益,可见它们的系统为原本离散无序的商业印刷市场提升了多高的效率。更为宝贵的是,InnerWorkings数据库的信息随着服务客户的增加日益精准高效,以至于像联合利华这样的大公司也将外包所有品牌印刷、促销与展示相关文件,包括直接寄发的邮件、采购单印刷、商业印刷、包装等给InnerWorkings。

  随着消费群体对品质和成本追求的不断提升,“去中介化(disintermediation)”将成为许多行业的共同趋势

  如果故事到此结束,这也许还只是一个行业模式创新的探索。接下来发生的事则催生了一个全新的商业模式思维。

  2005年,InnerWorkings的创始人Eric Lefkofsky和Rich Heise又在一个全新的行业创立了一家新的企业:大中型企业的物流外包服务提供商Echo Global Logistics。

  和商业印刷一样,美国6000亿美元的货运市场高度离散,有超过10万家服务提供商。在同一时间总是有超过30%的运输能力被闲置。Echo每天从它超过15000家客户那里获取它们当天的货运需求,然后利用它独有的数据库系统ETM自动生成一张可能有闲置运力的货运提供商名单以及它们可能的定价分布。Echo将这一预测信息通过网络直接传给了它位于印度的外呼中心。中心客服就会据此通过电话和名单上的货运提供商联系并谈价,同时将谈价过程中搜集的运力和价格信息及时输入ETM数据库中。正如InnerWorkings为闲置的印刷设备提供了买家那样,Echo也为闲置的运力资源创造了一个即期市场。据统计,通过Echo,客户平均每单能节省6% ~12%的成本。Echo的收入也从2005年创立之初的700万美元快速增长到2009年的2.6亿美元,5年成长了37倍,并于2009年成功在纳斯达克上 市。

  本文来源|《创业家》 文 / 蒋晓冬

浏览数: 次 星期三, 05月 26th, 2010 未分类 1条评论

创业与公司品牌、以及企业文化点滴思考

“这位是业界评论家郭开森……”在参加一个沙龙时,主持人不由自主地这样介绍我。我马上站起来说,对不起,请在我的名字前加上“玄鸟传媒CEO”。

是的,若干年以前,我的名字是跟某著名媒体联系在一起的,也许是21世纪经济报道、IT经理世界或者是新浪网。但是,现在我的名字前面是一个不知名的企业——玄鸟传媒。我要让公众了解,我的名字是和她在一起的。虽然这是一个不知名的服务型企业,这样的企业,在北京少说也有3000家。但是,这个企业是我自己创立的,流淌着我内心创业的原始冲动。

任何人或者企业,从不知名到知名,是一个过程。这个过程,是一个又一个邮件,一次又一次电话,一场又一场访谈或者活动聚积起来的。我现在仍记得刚做记者的时候,我在给别人做自我介绍时,别人问我,21世纪经济报道是做什么的,为什么你们报纸的名字这么长,你们报纸是不是22世纪就不办了,等等,这些现在看来很奇怪的问题。那是在2001年年初。报纸的发行量从零到10万份、广告额从零到1000万、3000万、5000万,我经历了整个过程。我现在回味起来,仍然很兴奋。因为那是真正的激情燃烧的日子。

回顾21世纪经济报道的创业历程,是为了让我的朋友们了解一个常识:企业是由小变大的,公司是由不知名到知名的。姚明不是出生的时候就长成小巨人的身高的。

因此,人人都留恋平台,人人都希望在品牌企业工作。但是,有没有人想过,所有的品牌,都是从零开始的。为什么不敢于归零呢?

很多企业家内心深处,其实,总是非常的焦虑。心态的平和,不在于你拥有多大的企业。只有,什么时候敢于归零了,像史玉柱那样,多次咸鱼翻身,什么时候,心态才能真正平和下来。这里面,最本质最核心的,是品牌和团队。

每一个人,其实都是在一个企业平台上工作,都需要肩负企业品牌的维护和传承。这是完全在业务之外的思考和坚持。品牌往往在关键时刻,比任何业务都重要。而品牌的内在魅力,则一定是企业文化。

前一阵子,遇到一个创业3年多,年营业额过亿的公司老总。我问他下面的人力资源副总裁,你们公司的企业文化,可以用一两句话总结一下吗?那位女士说,对不起,我们内部正在总结。这个回答是很令人失望的。

我要送给这位企业老总一句话:没有文化,实在太可怕。

所以,我们的企业,不要再去抱怨,找不到合适的人才。因为最重要的是,你有没有文化,是否有足够的张力,承载人才、培养人才、容纳人才。

我们虽然是一家第三方服务公司,并不在媒体这个中央球场,没有令人羡慕的光环。我们做的是无形的服务,不是有形的产品。但是,我们仍然有自己的企业文化。我们给员工上的第一课,就是企业文化。我要求自己的同事,在任何场合,面对任何人,都能够准确无误地说出自己的企业文化三个要点:赢的文化、超出预期、透明沟通。

在最近的几次网络事件中,我一直在反思自己的思考方式。最后的结论是,我还是觉得,个人不足道也,集体和组织的力量是企业的根本。在关键时刻,个人要服从组织。

业务可以丢,但团队不能放弃。而如何培养、吸收和容纳人才,这是一个开放式团队最重要的根本。一个中国人是条龙,十个中国人难道就一定是虫吗?标准化动作制定后,如何发挥个人的作用?中国足球在宣告中国男子体育运动在团队合作上失败后,我们的企业主应该进行怎样的自我反思?等等。

2010年,中小企业生存的外部环境也许要比2009年更为恶劣。如何打造一个战斗的团队?“赢的文化、超出预期、透明沟通”如何落实到我们这个不大的组织和团队中去?

以上两大问题,目前还没有答案,仅当思考片段,记录下来。

浏览数: 次 星期二, 02月 2nd, 2010 未分类 1条评论

三拳打不死的老师傅

  创立一家服务性企业,一样需要,好的团队、商业模式的思考,以及企业文化。

 

                                                         文郭开森

跟随一个团队创业,和以自己为主导出来创业,是完全两回事。尤其是,当你创立的企业是一家服务型的公司时。这两个过程,我分别在2000年和2008年经历过。

有人说,创业不容易,公关早红海。现在回忆起来,我当时进来的时候,是对网络公关有点理想化了。08年年初,公司开干以后,发现和脑子里的概念完全不是一回事。要生存,首先没办法挑选客户,其次无法和客户议价。第三,也是最重要的,对创意和执行没有太多话语权。市面上90%的公关服务公司都是这样定位自己:公关是劳动密集型产业,创意只是吸引客户上钩的鱼饵,创意的价值无法量化,就只能靠计件工资的劳动量来衡量了。

于是,只能边做边思考。至少,差异化和规模化要做到其中一样。过去1年多,我们已经做到了差异化。不说选择客户,但至少可以婉言谢绝一些客户。在整体环境不好的情况下,少即是多,宁缺毋滥。这样,才能先生存下来。

经常有人问:创业成功,什么最重要?比较公认的看法是,“商业模式最重要”、“市场需求最重要”,或者VC们挂在嘴边的,“团队最重要”。

做了2年了,我的感觉是:先不要去想那么多,做起来就可以。做什么?做自己最熟悉的。因为熟悉,所以,规律很容易掌握。因为熟悉,你就可以去说服别人。创业是要带兵打仗的,所以,说服你的合作伙伴,你的战友团队,以及你的客户,是很重要的。这所有的前提,是说服自己。因为熟悉,所以前提问题已经解决了。也是因为熟悉,上面的几项说服工作,应该是得心应手的。

做什么的问题,也就是商业模式问题,有长期和短期的矛盾分歧。也就是说,商业模式是可以变化的,有现金流的商业模式,至少短期是好的。如果我们发觉自己只能长成灌木,我们为何不做好灌木?我们为何不允许自己做灌木的同时,抬头看看参天大树是如何做成的?商业模式是需要不断思考,修正,而不是一味地坚持。尤其是服务型的企业。市场需求的变化,导致其商业模式必须改变。IBM不是说,随需而变吗?

其实,公关真的可能不是一个朝阳行业。一个好的朝阳行业,应该是傻子进来都能赚钱的。现在我们这个行业,一定要逼得像我们这么牛逼的人,打拼一年才能赚点小钱。说明,这个行业的确不朝阳了。好的股票是人人都能赚钱的。好的行业应该也是如此。但是,这又有什么关系呢?

我始终认为,商业模式没有团队重要。和谁在一起战斗,是最重要的。大家在一起,饭能吃到一个锅里,话可以越说越投机,干活儿可以取长补短,刚开始创业,在一起做什么,并不打紧。

所以,我在创业之初,经常对自己说的是,乱拳打死老师傅。

团队、商业模式树立后,接下来,最重要的是企业的文化。因为服务型公司没有有型的产品,一开始几乎也没有品牌,所有对外的接口和品牌体现,都是由人、服务和“输出键”(类似工作报告等)构成,没有特定的文化,也就没有凝聚力,更别说公司特色和魅力了。差异化做不好,生存都很难解决。文化是做好服务差异化的基石。(上面是解释为什么对服务型公司重要)

前一阵子,遇到一个创业3年多,年营业额过亿的公司老总。我问他下面的人力资源副总裁,你们公司的企业文化,可以用一两句话总结一下吗?那位女士说,对不起,我们内部正在总结。这个回答是很令人失望的。

我们虽然是一家第三方服务公司,并不在媒体这个中央球场,没有令人羡慕的光环。我们做的是无形的服务,不是有形的产品。但是,我们仍然有自己的企业文化。我们给员工上的第一课,就是企业文化。我要求自己的同事,在任何场合,面对任何人,都能够准确无误地说出自己的企业文化三个要点:赢的文化、超出预期、透明沟通。

其实,越是软性的服务和产品,越需要文化力。这是一个企业的内在生命所在。企业文化说起来容易,做起来其实不容易。这是个长期的过程,因为和组织中的每个人相关,所以如林彪所说,要求“刻在脑子里,融到血液中,落实到行动上。”

最后讲用人方面的一个体会。如果同样一个岗位,要在两名员工上做取舍:一个是貌似有很多资源,对行业很了解,上来就可以办很多事情的员工,但是,他有自己一套的固有的行动方法,并且坚持。另外一个则是有潜力,对行业并不熟悉,但善于学习,尚未形成对职业和行业的核心价值观的人。我想说的是,我更愿意录用后者。

我想,这个法则不仅适用于服务型的创业公司,而且适合所有立志高远的创业者。原因很简单,因为我相信,这个年头,我们这种“创二代”创业,多少还是需要一些长远眼光。

浏览数: 次 星期四, 01月 14th, 2010 未分类 没有评论

民族的百度是黑不倒的!

12日早上百度被黑,网上开始有人说,百度之所以被伊朗黑客选中,是因为“Baidu在美国上市使用了中国的Google这么一个概念,但Baidu公司注册于英属开曼群岛,Baidu的创始人李彦宏持有美国绿卡,Baidu启动的资金是美国的风险投资,现在美资在Baidu中占有 51%以上的份额,所以百度是一家地地道道的美资公司。所以伊朗人才不惜代价干掉了百度。

 

这种说法,非常可笑,但却在网上流传甚广。让我不由得想起多年前,网络上流传说,新浪是日本企业,原因是sina的发音和****类似。

 

关于百度是哪国企业的问题,细细想想其实都不是什么大问题。开曼群岛是最大的离岸注册地和避税天堂,很多大的互联网公司都是在这边注册的。绿卡又不代表美国国籍。连续6年超过半年不在美国居住就取消绿卡,更何况,曹国伟、张朝阳这些在国外留学回来的互联网大公司CEO,都是绿卡的拥有者。第三点,关于股份比例,就更经不起推敲。中国目前主流的互联网公司,无不是靠风险投资创立,而如今大半选择纳斯达克上市。互联网企业是全球化的,在中国国内运营、员工90%都是中国人,服务对象也主要是中国网民。这些事实,足以支撑,百度和新浪、搜狐一样,都是中国本土的互联网公司。

 

进一步说,国外黑客为什么选择百度?是因为在目前的中国互联网公司中,百度的国际影响力比较大,甚至在某些老外看来,百度就代表中国互联网。同时,百度又是少数技术公司,掌握了一部分互联网的核心技术。黑掉百度,会造成比较大的影响。

 

现在事实很清楚,百度被黑,是因为其域名解析在美国****商处被非法篡改,导致用户不能正常访问百度。这次百度被黑事件,至少给我们每一个互联网使用者在网络安全上上了一课。除此之外,更让我觉得,中国需要更多的像百度这样的民族互联网公司。

 

试想,百度被黑,有多少人害怕自己的搜索记录被偷走。为什么?因为那是一个外国黑客,黑了一个中国的搜索引擎。我们在百度搜索的,也许有公务员、有军人,这些人的行为记录,都是涉及国家安全的。要知道,Google才是真正的美国企业,在涉及到意识形态等核心利益上,Google肯定是与美国政府沆瀣一气的。

 

这么说,好像有点民族主义,但确实是事实。互联网是没有国界的,但互联网企业和员工却是有国籍的。一个企业是哪国企业,与企业的注册地无关。我为了少交税——33%的税啊——去外国注册,代表什么。什么也代表不了。

 

而所谓中国的民族企业。我认为,就是那些能够保护中国人利益的企业,尤其是核心利益。 当然,不会是外国人的企业。Google凭什么会保护另外一个国家人民的利益?二战的时候,一些机械制造企业,立刻被帝国主义改造成了军工厂。往远点说,下一场战争如果发生,一定是信息战和网络战,到那个时候,google被美国政府征用的可能性不是不存在。

 

难道说,百度会在战时出卖自己国家?显然,百度不会。所以,我要说,民族的百度是黑不倒的。

浏览数: 次 星期三, 01月 13th, 2010 未分类 没有评论

民族的百度是黑不倒的!

12日早上百度被黑,网上开始有人说,百度之所以被伊朗黑客选中,是因为“Baidu在美国上市使用了中国的Google这么一个概念,但Baidu公司注册于英属开曼群岛,Baidu的创始人李彦宏持有美国绿卡,Baidu启动的资金是美国的风险投资,现在美资在Baidu中占有 51%以上的份额,所以百度是一家地地道道的美资公司。所以伊朗人才不惜代价干掉了百度。

 

这种说法,非常可笑,但却在网上流传甚广。让我不由得想起多年前,网络上流传说,新浪是日本企业,原因是sina的发音和****类似。

 

关于百度是哪国企业的问题,细细想想其实都不是什么大问题。开曼群岛是最大的离岸注册地和避税天堂,很多大的互联网公司都是在这边注册的。绿卡又不代表美国国籍。连续6年超过半年不在美国居住就取消绿卡,更何况,曹国伟、张朝阳这些在国外留学回来的互联网大公司CEO,都是绿卡的拥有者。第三点,关于股份比例,就更经不起推敲。中国目前主流的互联网公司,无不是靠风险投资创立,而如今大半选择纳斯达克上市。互联网企业是全球化的,在中国国内运营、员工90%都是中国人,服务对象也主要是中国网民。这些事实,足以支撑,百度和新浪、搜狐一样,都是中国本土的互联网公司。

 

进一步说,国外黑客为什么选择百度?是因为在目前的中国互联网公司中,百度的国际影响力比较大,甚至在某些老外看来,百度就代表中国互联网。同时,百度又是少数技术公司,掌握了一部分互联网的核心技术。黑掉百度,会造成比较大的影响。

 

现在事实很清楚,百度被黑,是因为其域名解析在美国****商处被非法篡改,导致用户不能正常访问百度。这次百度被黑事件,至少给我们每一个互联网使用者在网络安全上上了一课。除此之外,更让我觉得,中国需要更多的像百度这样的民族互联网公司。

 

试想,百度被黑,有多少人害怕自己的搜索记录被偷走。为什么?因为那是一个外国黑客,黑了一个中国的搜索引擎。我们在百度搜索的,也许有公务员、有军人,这些人的行为记录,都是涉及国家安全的。要知道,Google才是真正的美国企业,在涉及到意识形态等核心利益上,Google肯定是与美国政府沆瀣一气的。

 

这么说,好像有点民族主义,但确实是事实。互联网是没有国界的,但互联网企业和员工却是有国籍的。一个企业是哪国企业,与企业的注册地无关。我为了少交税——33%的税啊——去外国注册,代表什么。什么也代表不了。

 

而所谓中国的民族企业。我认为,就是那些能够保护中国人利益的企业,尤其是核心利益。 当然,不会是外国人的企业。Google凭什么会保护另外一个国家人民的利益?二战的时候,一些机械制造企业,立刻被帝国主义改造成了军工厂。往远点说,下一场战争如果发生,一定是信息战和网络战,到那个时候,google被美国政府征用的可能性不是不存在。

 

难道说,百度会在战时出卖自己国家?显然,百度不会。所以,我要说,民族的百度是黑不倒的。

浏览数: 次 星期三, 01月 13th, 2010 未分类 2条评论